цифровые
ресторанные
концепции
цифровые
ресторанные
концепции

План 333: IPO Dodo Brands в 2024

Мы ставим перед собой цель — выйти на IPO в начале 2024 года. Выход на IPO — часть стратегии Dodo Brands на ближайшие три года. Мы назвали эту стратегию «План 333» — 3 года, 3 бренда, EBITDA $30 млн.

Прежде чем говорить о будущем, хочу еще раз обозначить, где мы находимся сейчас и как мы пришли в эту точку. Сколько инвестиций мы привлекли за 10 лет? Как менялась наша оценка? Когда мы вышли в прибыль?

Чего мы уже достигли

В 2011 году я открыл первую пиццерию в Сыктывкаре. Первоначальные инвестиции составили 1,5 миллиона рублей. Живых денег у меня тогда не было — только долги с прошлого бизнеса. Я использовал 300 тысяч рублей с одной кредитной карты, а также привлек партнера, который занял компании 1,2 миллиона рублей.

С первого дня работы пиццерии мы начали разрабатывать информационную систему Dodo IS, именно в разработке своей технологической платформы заключалась главная идея всего бизнеса. Разработка требовала денег. Нужно было возвращать займ и инвестировать в пиццерию. Я был в тот момент совладельцем рекламной газеты в Сыктывкаре. Бизнес приносил небольшую прибыль. На этот доход существовала в тот момент моя семья. Летом 2011 года я продал долю в газете за 1 млн рублей и все деньги вложил в «Додо».

В конце 2011 года я понял, что нужно развиваться быстрее, и решил привлекать инвестиции. В начале 2012 года я привлек кредит в размере 5 миллионов рублей под личные гарантии, но без какого-либо обеспечения. В качестве платы за риски отдал инвестору 5% компании. Осенью того же года я продал еще 5% компании, но уже за 10 миллионов рублей, таким образом наша компания получила первую оценку — около $6,5 млн. Это было уже достаточно серьезным числом для совсем не большого бизнеса с большим планами (надо помнить, что курс доллара в то время составлял 31 рубль).

Наша сеть быстро росла, сильно опережая скорость развитие нашей информационной системы. Нам требовались деньги для увеличения команды. В 2013 году я попытался привлечь инвестиции у профессиональных инвесторов, но меня ждал провал. Никто в нас и нашу идею тогда не поверил. Тогда я решил привлекать деньги у частных инвесторов через интернет — и у нас получилось. В 2013-2015 годах мы собрали $3,5 млн у более чем 150 частных инвесторов.В нас инвестировали обычные люди — менеджеры, программисты, предприниматели.

Безусловно, это была рискованная инвестиция, а оценка компании казалась многим очень высокой. Поэтому я придумал схему, которая давала возможность инвесторам вернуть деньги с процентами, если они будут не удовлетворены нашим ростом. Частные инвесторы давали нашей компании займы под мое личное поручительство и получали возможность через три года конвертировать их в наши акции по оценке всей компании в $30 млн. Если бы мы не оправдали надежд инвесторов, я должен был бы вернуть $3,5 млн. Но у нас все получилось. 99% инвесторов конвертировали свои займы в акции в 2017 году.

Мы очень быстро росли, но были убыточными. Попытка удержать рост расходов привела бы к остановке. Нам нужно было продолжать инвестировать в технологическую платформу, в команду, в инфраструктуру. В 2016 году Dodo Pizza вышла на первое место среди всех сетей пиццерий в России. Но тогда нас еще никто из конкурентов не воспринимал серьезно.

В 2016 году мы привлекли 1 млн долларов от частного инвестора по оценке $50 млн. Нам нужно было открывать большой офис в Москве, увеличивать команду, совершить прорыв в развитии информационной системы. В августе 2017 года мы привлекли $7,5 млн от группы частных инвесторов. Это были последние внешние инвестиции в истории нашей компании.

В мае 2018 года мы вышли в прибыль. Последние три года наша управляющая компания генерирует положительный денежный поток.

Семь лет мы были убыточными. Возможно, кому-то покажется, что это очень долго. Но на самом деле это не совсем так. То, что мы стали прибыльными, инвестируя в разработку большого IT-продукта для растущего бизнеса, и продолжаем рост, — это, пожалуй, настоящее достижение.

Последние три года мы инвестируем из собственной прибыли в развитие Dodo Pizza на международных рынках (открытие собственных пиццерий в Китае и Великобритании), в новые стартапы ( «Дринкит» и «Донер 42») и все это — помимо постоянных инвестиций в разработку Dodo IS.

Мы хорошо прошли кризисный 2020 год. Мы выросли, не просто сохранили прибыльность в пандемию, но и не остановили наши инвестиции в технологии, в новые рынки и новые концепции.

В последние два года у нас не было четкого плана, как нам точно действовать дальше. Мы откладывали принятие важных стратегических решений: будем ли мы привлекать инвестиции для ускорения нашего роста, куда мы будем инвестировать, будет ли мы проводить IPO, и если да, то когда, где и при какой оценке? Нам нужно было время для того, чтобы подумать, получить информацию, рассмотреть разные варианты для принятия таких важных стратегических решений. Мы стояли на развилке и только недавно приняли решение.

Будущее Dodo Brands: долгосрочное видение

Прежде чем формулировать стратегию, нужно ответить себе на вопрос: а куда ты хочешь прийти? И здесь нужно помечтать. Забыть о том, где мы сейчас. Забыть о том, что сейчас что-то не идеально, ведь это — кусочки пазла-будущего, которые мы создаем.

Именно с мечты, большой и дерзкой, началась наша компания 10 лет назад в Сыктывкаре. Какую компанию мы хотим построить сегодня? Как я сегодня представляю наше будущее?

В будущем Dodo Brands — это глобальная потребительская компания. Наши кофейни, пиццерии, донерные можно встретить в любой точке земного шара. Мы успешны не только в России и соседних странах, но на очень конкурентных развитых рынках, и не только в пицце. Нашими гостями и клиентами являются сотни миллионов людей. Мы развиваем концепции и бренды в сфере общественного питания и розничных услуг на базе собственной цифровой платформы в партнерстве с тысячами предпринимателей из разных страх.

В чем наша главная сила? Она лежитна пересечении трех компетенций: розничного бизнеса, технологий и франчайзинга.

  1. Мы глубоко разбираемся в массовом общественном питании. Мы умеем создавать еду, бренды, дизайн, систему поставок, обучать людей и контролировать качество в тысячах точек.
  2. Мы — технологическая компания. Мы умеем создавать цифровые решения для клиентов и бизнеса, используем информационные технологии, большие данные, интернет вещей, чтобы сделать наши концепции более конкурентоспособными.
  3. Мы умеем работать с предпринимателями. Мы не просто продаем франшизу. Мы умеем создавать культуру и сообщества, где благодаря принципам открытости каждый новый участник системы приносит ценность всем ее участникам.

Будущее — за оцифрованными франшизами. С помощью новых технологий проще передать, контролировать и развивать модель. Мы — флагманы этого будущего. Мы создаем франшизы, где цифровой и физический мир в виде объектов и процессов соединены в единое целое. Это новый франчайзинг. Мы начали этот путь 10 лет назад в Сыктывкаре, соединив сеть пиццерий и технологическую компанию в одно целое. Это был сложный путь, но у нас было одно преимущество — мы делали все с нуля.

Крупные компании на нашем рынке ждут серьезные трансформации. Мы же были цифровой розничной компанией с самого начала. В этом наше преимущество перед старыми игроками нашего рынка. Но чем же мы лучше новых игроков? Почему завтра интернет-компании, владеющие цифровым трафиком, поисковиками и агрегаторами, не станут создавать собственные франшизы, например, в сфере общественного питания?

Потому что это не просто. Юнит-экономика в нашем бизнесе зависит от огромного количества деталей, тут нет большой маржинальности, так как общественное питание — один из самых конкурентных «кровавых» рынков. Нужно обладать компетенциями в разработке еды, управлении операциями, контроле качества, франчайзинге, системе поставок и многом другом. Технологические гиганты не могут быть экспертами во всем.

Мы объединяем два мира — и в этом наша сила.

Наша цифровые франшизы умеют спрос и успех на международном рынке. Наша информационная система позволяет эффективно управлять огромной глобальной сетью розничных точек. Мы видим в онлайне, как ведут себя наши гости по всему миру, какие продукты им нравятся, что чувствуют наши сотрудники. Мы собираем огромное количество данных и можем принимать на их основе решения. Мы эффективно управляем изменениями. Мы видим в онлайне эффективность наших кафе по всему миру от Африки до Азии. Наши партнеры-франчайзи могут сравнивать свои результаты, обмениваться знаниями и улучшать свою работу. С помощью технологий мы создаем новый опыт для наших гостей.

Мы создали «российский Samsung» — по-настоящему успешную глобальную компанию с центром не в США или Европе. Наш мозговой и творческий центр находится в России, при этом мы интернациональны, у нас очень сильный международный бизнес-девелопмент, офисы в разных странах, мы говорим по-английски, наша культура основана на универсальных ценностях — доверии, открытости, партнерстве. В нашей компании хотят работать люди со всего мира.

Почему мы не переместили центр в Европу или США? В чем преимущества России?

  1. Россия — наш дом. Мы хорошо пониманием культуру, людей, мотивацию. И в нашей культуре есть много того, что может стать преимуществом в бизнесе и создании продуктов — креативность, энтузиазм, открытость, гибкость. Мы как Toyota должны научиться делать такой крутой продукт, что его будут покупать в любой точке мира.
  2. В России мало глобальных компаний, но много талантов. Например, на Западе мы были бы одной из тысяч амбициозных компаний, планирующих покорить мир, а в России — мы на виду. Это позволяет нам привлекать в нашу команду лучших — самых энергичных, талантливых, пассионарных людей. В России мы больше, чем просто бизнес. Мы дерзкая мечта — возможность доказать, что и из нашей страны можно создать большой конкурентоспособный глобальный бизнес.
  3. Россия — страна крутых инженеров и программистов. В России есть технологии, а это важнейшая часть нашего бизнеса.
  4. Россия — достаточно большой рынок, который позволяет тестировать и инвестировать в развитие концепций и инноваций, при этом у нас есть исторические преимущества на этом рынке. Мы уже волею судеб — лидеры на родном рынке.

Dodo Brands — международная компания, отличающаяся эффективным управлением и сильной культурой, построенной на доверии и открытости. Наш подход к менеджменту изучают так же как и методы Netflix или секреты успеха Starbucks.

Dodo Brands — публичные компания. Мы выполнили нашу миссию перед инвесторами и сотрудниками — вышли на биржу, при этом не потеряли контроль над компанией, а значит сами определяем долгосрочную стратегию и культуру. Огромное количество наших соотечественников владеют акциями Dodo Brands. Наши сотрудники получают акции в ходе опционной программы, мыслят долгосрочно и заинтересованы в росте всей компании.

Dodo Brands стала одной из крупнейших компаний из России по размеру капитализации.

Так я вижу наше будущее. Как же мы хотим в него попасть?

Три года, три бренда, 30 миллионов долларов

В следующие три года мы развиваем три бренда — «Додо Пицца», «Дринкит» и «Донер 42» и в начале 2024 года выходим на IPO на московской либо международной биржах с прогнознойEBITDA Управляющей компании в размере $30 млн долларов при общей выручки сети более $1 млрд.В качестве промежуточного шага к IPO в 2022 году привлекаем финансирование в размере 1,0-1,5 млрд рублей путем выпуска рублевых облигации — либо от финансового инвестора, предварительно подготовив наши новые стартапы к масштабированию. Знакомимся с публичными рынками капитала и привлекаем деньги для ускорения развития перед IPO.

Пост в тему: IPO Dodo Brands: ответы на вопросы акционеров

Наш бизнес сегодня состоит из трех больших частей:

  1. «Додо Пицца» в Евразии (Россия, Казахстан, Беларусь). Мы — лидеры рынка, имеем проверенную сильную бизнес-модель и бренд. Это источник прибыли, которую мы инвестируем сегодня в развитие на международных рынках, в технологии и внутренние стартапы на нашей платформе.
  2. Международная мастер-франшиза Dodo Pizza (Восточная и Центральная Европа, Африка, Азия). Отдаем небольшую и среднюю страну одному партнеру на развивающихся рынках, где нет сильной конкуренции. Модель доказала свою успешность в Румынии, Словении, Литве, Эстонии, Нигерии. Это направление еще не приносит прибыли Управляющей компании. Задача — увеличивать количество новых партнеров и развивать действующие сети. В 2021 году будут запущены мастер-франшизы в Польше и Вьетнаме.
  3. Стартапы. К стартапам мы относим новые концепции на нашей платформе, кофейни «Дринкит» и «Донер 42», а также «Додо Пиццу» в Великобритании и Китае, на двух больших конкурентных рынках, где наша модель требует адаптации и мы развиваем прямой франчайзинг, то есть не имеем одного мастер-франчайзи на всю страну. Стартапы — это бизнесы, где мы еще ищем модель для масштабирования. Это наши будущие источники роста.

План 333 состоит из трех этапов.

Шаг первый: 2021 год

В 2021 году мы развиваемся на собственную прибыль — инвестируем из собственных средств в развитие стартапов, Dodo IS, команды. Сверхзадача этого года — подготовить источники будущего роста: новые концепции и новые рынки (Великобритания и Китай) к масштабированию в 2022 году.

Задача «Додо Пиццы» в Евразии — продолжить наращивать долю рынка, генерируя при этом денежный поток для инвестиций в новые источники роста.

Задача международной мастер-франшизы Dodo Pizza — увеличить скорость роста, чтобы выйти на следующем этапе в прибыль.

Параллельно в 2021 году создаем Совет Директоров, улучшаем систему управления, планирования, отчетности. Готовимся к выпуску облигаций — выбираем брокеров, получаем кредитный рейтинг, развиваем направление investor relations. Активно развиваем опционную программу для сотрудников компании.

Шаг второй: 2022 год

В начале 2022 года выпускаем облигации на сумму 1 млрд рублей, чтобы направить их на масштабирование наших стартапов. Деньги распределяем по принципу: там, где лучше результаты и динамика, туда больше денег. Какие-то стартапы морально готовы закрыть или продать, если там не будет динамики в 2021 году. Облигации — возможность привлечь капитал, не уменьшая контроль над компанией. При этом не исключаем вариант привлечения инвестиций от глобального инвестора при хорошей оценке.

В 2022-2023 году мы инвестируем 1-2 млрд рублей в рост нашего бизнеса — открываем собственные пиццерии в Великобритании и Китае, производственные центры, склады, собственные кофейни, донерные и пиццерии в России, развиваем международный франчайзинг, инвестируем в Dodo IS.

Шаг третий: 2023 год

«Дринкит» и «Донер 42» вступают в стадию быстрого масштабирования и преодолевают отметку в 100 точек каждая. Dodo Pizza в Китае и Великобритании вступают в стадию активного франчайзинга, вызывая большой интерес потенциальных франчайзи. Готовимся к IPO.

В начале 2024 года выходим на IPO. Привлекаем $50-100 млн. Сотни тысяч людей становятся нашим акционерами, многие из которых — наши соотечественники. Сотрудники компании, участвующие в опционной программе, получают часть общего успеха. Акции становятся ликвидными, а их цену определяет рынок.

Инвестируем полученные в ходе IPO средства в дальнейшее развитие бизнеса в России, в Китае, Великобритании и в других странах мира, в технологий, в команду — в построение инновационной открытой глобальной потребительской компании из России.

Да, мы хотим построить большой глобальный бизнес, но я хочу сказать, что размер — это не главное. Это не главный драйвер и не самоцель. Это средство.

Размер дает рычаги и инструменты, чтобы создавать инновации, создавать новые продукты, влиять на мир, делать его лучше. И это вызов. Никто еще не строил розничных глобальных компаний из России. И тем более таких открытых. У нас есть шанс. Почему бы его не использовать? И в целом это дико интересный и захватывающий процесс.

Важно отметить, что «План 333» — это внутренний план. Мы понимаем, что многое будет зависеть от конъюнктуры рынков, но со своей стороны будем делать все возможное, чтобы компания и бизнес были подготовлены и привлекательны для публичных рынков и чтобы мы достигли поставленных целей.