цифровые
ресторанные
концепции
цифровые
ресторанные
концепции

Почему «Додо Пицца» уходит из Китая

https://d33wubrfki0l68.cloudfront.net/1d24afd95d8ef4fcc7eb08dc670c31676f391531/3c3f2/img/dodo-hangzhou-2-facade.jpg

1 апреля на Совете директоров Dodo Brands мы решили закрыть «Додо Пиццу» в Китае. Почему мы приняли такое решение? В чем тут логика? И почему именно сейчас?

Первая причина: стратегическая 

В последнее время мы много думали о долгосрочной стратегии компании, пытались посмотреть на все сверху и ответить на вопрос, в чем будет наше долгосрочное преимущество и как будет работать наш глобальный продукт и компания в будущем?

Что дал такой подход? Мы поняли, что в Китае мы слишком далеко уходим от глобальной бизнес-модели «Додо Пиццы». Фактически Dodo Pizza China превратилась в независимый стартап, который связывает с глобальной концепций только команда и культура. Этого мало, чтобы обеспечить устойчивость на таком конкурентном рынке как Китай. Должна быть какая-то сильная синергия с тем, что мы делаем по всему миру.

Когда мы запускали новую концепцию «Додо Пицца» в Ханчжоу, она была близка к той модели, которую мы развиваем во всем мире (QSR pizza delivery). Но в этом виде она не сработала и мы стали ее улучшать — расширять меню, вводить совершенно новые для нас продукты, менять производственную модель и систему обслуживания (мы сделали доставку до столиков, фактически — официантов). Взгляд сверху на нашу долгосрочную стратегию дал понимание, что даже если мы в итоге добьемся успеха в развитии оригинальной китайской концепции, это будет совершенно другая «Додо Пицца». Нам нужно будет развивать фактически две модели «Додо Пицца» в мире — одну в Китае и другую в остальном мире. При этом «Додо Пицца» в Китае будет фактически отдельной концепцией, которую с ней же в остальном мире будет связывать только общее название — и немного наша технологическая платформа Dodo IS.

Фактически это будет четвертая концепция в группе Dodo Brands, но в отличии от, например, «Дринкит» или «Донер 42», нам надо будет развивать ядро этой концепции не на нашем родном рынке, где у нас есть ресурсы, понимание потребителей и другие преимущества, а в Китае, в совершенно иной культурной и бизнес-среде.

Наверное, сейчас вы зададите вопрос про «Додо Пиццу» в Великобритании, где мы тоже запустили новую концепцию. Но в Великобритании все-таки мы не меняли кардинально нашу модель. Мы сделали серьезный «тюнинг», при этом ядро бизнес-модели не изменилось. Мы остались доставкой пиццы. Также надо понимать, что и в России, и в Великобритании, и во многих других странах, пицца является top-of-mind продуктом, особенно для доставки. В Китае ситуация совершенно другая. Это многое меняет как в бизнес-модели, так и в продукте.

В нашем китайском сериале было два «сезона». В 2015 году мы вышли в Китай с существующей концепцией «Додо» через франчайзинг. К нам обратились предприниматели из Китая, которые были готовы запустить франшизу в Яньтае в провинции Шаньдун и в Ханчжоу в провинции Чжэцзян. Так в 2016 году мы открыли фактически точно такие же пиццерии, как мы открывали в России.

Практика показала, что наша традиционная модель работала в Китае плохо. Конечно, одиночные пиццерии без сильного бренда не являются показателем. Мы работаем на массовом рынке — необходимо открыть много пиццерий, чтобы получить эффект. Но цифры и опыт, который мы получили, дали возможность оценить потенциал модели. В Китае рынок доставки полностью контролируется агрегаторами. Мы поняли, что нам нужно открывать пиццерии на трафике для того, чтобы стать заметными людям и у нас была возможность в будущем строить бренд.

Так начался новый этап развития концепции в Китае. В 2018 году мы приняли решение перезапустить «Додо» в Китае на основе полученных инсайтов. У нас родилась новая концепция «пиццерия будущего»: маленькая пиццерия на трафике, с компактной эффективной кухней, с новым «римским» тестом, которое позволяло готовить пиццу быстрее и занимало меньше места в пиццерии, с приложением в системе WeChat вместо кассиров для эффективности. При этом мы не уходили от ядра нашей концепции. Несмотря на все изменения, это был «тюнинг». Мы оставались QSR пиццей — пицца в зал выдавалась в коробках, мы рассчитывали на большую долю заказов «с собой», у нас было монопродуктовое меню, которое на 80% состояло из пиццы. Весной 2019 год мы запустили «пиццерию будущего» в Ханчжоу. Наша гипотеза себя не оправдала. Мы не получили сразу нужного нам показателя по возврату гостей, а именно он был всегда для нас ключевой метрикой. Конечно, мы и не ожидали успеха сразу. Мы совсем не сдались и начали упорно улучшать и развивать наш продукт — дальше искать нашу модель.

Теперь мы получали данные, мнения гостей, отзывы. Мы создали сильную команду, систему запуска и проверки гипотез, систему аналитики. Мы сделали огромное количество улучшений — развивали меню, приложение, адаптировали бренд, продуктовый маркетинг, учились и экспериментировали с форматами, запускали чаи, меняли систему обслуживания. Но все это не приводило к какому-либо заметному прорыву. Еще раз отмечу, что мы никогда не ожидали, что одна пиццерия в огромном Ханчжоу может «взлететь», но нам был всегда очень важен показатель «возврат гостей», который показывает потенциал концепции и продукта.

Почему нам важно иметь одну модель «Додо Пиццы» по всему миру? Мы добились успеха в России и в странах-соседях, но мир и бизнес вокруг крайне конкурентные. Успех сегодня не означает успех завтра. Нас ждет конкуренция с сильнейшими компаниями мира. Мы должны очень четко понимать свои преимущества, сильные стороны, правильно управлять ресурсами и нашим фокусом. Если мы будем развивать по всему миру продукт-концепцию, под капотом которой будут какие-то единые связывающие вещи —- система менеджмента, продукт, технологии, у нас будет синергия. Это стратегическое преимущество. Мы при этом понимаем, что для каждого рынка возможен или даже нужен определенный тюнинг.

Однако слишком самонадеянно думать, что мы сможем построить в Китае новую концепцию без какого-то мощного глобального ноу-хау, которое мы создаем по всему миру, и конкурировать с китайским компаниями на их родном рынке. Глобальная компания Apple продает в Китае такой же iPhone как и в США, а Toyota не производит в Китае какие-то другие автомобили — они продают Toytota. Безусловно, все глобальные компании адаптируются под рынок — меняется маркетинга, дистрибуция, но не меняется ядро. Мы должны понимать границу между изменением и адаптацией. В Китае мы начали слишком сильно менять наше ядро.

Вторая причина: тактическая

Dodo Brands — еще очень молодая и не такая большая компания. Мы развиваемся на собственную прибыль. За нами нет больших денег. И нас не так много. Нам очень важен фокус. В данный момент у нас четыре стартапа. Закрытие Китая высвободит ресурсы (внимание, команду, финансы) для других направлений, которые могут принести больше отдачи на вложенные ресурсы и усилия. Нам нужен фокус. Закрытие Китая даст нам возможности эффективнее реализовать План-333.

Во-первых, Китай — очень сложный конкурентный рынок и требует серьезного капитала для развития. Пожалуй, это один из самых развитых конкурентных рынков общественного питания в мире. Во-вторых, для нас, «западных» людей, лаоваев, Китай — это сложность во всем. Китай — это другая самодостаточная цивилизация. Подавляющее большинство людей не говорит на английском. Любое действие для нас в Китае требует гораздо больше времени и усилий. И это не только вопрос языка, хотя это также серьезное ограничение. Это еще и другая культура, традиции, мышление. Другой интернет. Другая реклама. Другие экосистемы. Найти помещение или построить пиццерию — серьезный вызовы. Поставщики, сотрудники, законы — все необычно. Круто, что мы со всем справлялись. Это, конечно, показывает силу, настойчивость, креативность и предпринимательский дух нашей команды, людей и компании в целом.

Знали ли мы обо всех этих сложностях, когда принимали решение о старте в Китае, запуске новой концепции? Конечно, знали. Но мы всегда были и останемся сторонниками того, чтобы искать, пробовать, учиться. Если бы мы не действовали так, нашей компании бы не было. Я лично ни о чем не жалею, хотя мы потратили на развитие «Додо»  в Китае много денег (около $2,5 млн инвестиций). Все, что ни есть — есть к лучшему. Это наш опыт. Это прогресс и наше развитие. Этот опыт сделает нас мудрее и сильнее.

Если бы не было Китая, мы бы не перезапустили успешно «Додо Пиццу» в Великобритании, где мы использовали концепцию и технологии, созданные нами в Ханчжоу.

Мы не планируем в каком-либо виде сохранять бизнес в Китае, продавать китайским партнерам или развивать франчайзинг. Мы полностью уходим из Китая. В ближайшее время мы закроем пиццерии и ликвидируем компанию.

Наверное, у вас есть вопрос. Будет ли третий сезон?

Обязательно будет. Когда-нибудь мы вернемся.