Причины и следствия: как системный подход помогает «Додо» решать проблемы

Однажды Федор Овчин­ни­ков вошел в пиц­це­рию во вре­мя лан­ча и уви­дел насто­я­щее стол­по­тво­ре­ние. У при­лав­ка пере­ми­на­лись с ноги на ногу, взды­ха­ли и жда­ли сво­ей оче­ре­ди чело­век двадцать.

Хотелось бы тут ска­зать: «„Додо Пицца“ ста­ла в одно­ча­сье так популяр­на, что под­верг­лась неви­дан­но­му наше­ствию гостей». Однако при­чи­на стол­по­тво­ре­ния заклю­ча­лась в другом.

Несмот­ря на обе­ден­ное вре­мя, в зале рабо­тал толь­ко один кас­сир. А помочь ему и встать за вто­рую кас­су никто не мог — все осталь­ные сотруд­ни­ки были заня­ты на кухне, кото­рая едва справ­ля­лась с пото­ком зака­зов. Надо ли гово­рить, что в такой сума­то­хе ни у кого не оста­ва­лось вре­ме­ни, чтобы уби­рать сто­лы в зале.

Увиден­ное, конеч­но же, не слиш­ком обра­до­ва­ло Федора. Как и любая амби­ци­оз­ная ком­па­ния, «Додо Пицца» стре­ми­лась к тому, чтобы пре­вос­хо­дить ожи­да­ния кли­ен­тов. Но это пра­ви­ло не рас­про­стра­ня­лось на те слу­чаи, когда кли­ен­там при­хо­ди­лось про­во­дить в оче­ре­ди зна­чи­тель­но боль­ше вре­ме­ни, чем они ожидали.

«Как так?» — спро­сил осно­ва­тель «Додо» мене­дже­ра сме­ны. Наплыв гостей и зака­зов во вре­мя обе­да — это же не сне­го­пад в июле и не север­ное сия­ние в Калифор­нии, а явле­ние вполне буд­нич­ное и предсказуемое.

Менеджер отве­тил, что ему нуж­но боль­ше людей, а выве­сти на сме­ну он их не может. За пол­ча­са поток схлынет, и необ­хо­ди­мость в допол­ни­тель­ных сотруд­ни­ках отпа­дет. Лишние люди на кухне не нуж­ны. Им при­хо­дит­ся пла­тить день­ги зря — а это неиз­беж­но сни­жа­ет прибыль.

Бизнес не может без при­бы­ли. «Отсут­ствие при­бы­ли — пре­ступ­ле­ние перед обще­ством», — гово­рил созда­тель брен­да «Панасо­ник» Коносукэ Мацуси­та, один из самых почи­та­е­мых осно­ва­те­лем «Додо Пиццы» бизнесменов.

Федор сам же при­во­дил эту цита­ту не раз.

Надо выби­рать: или береж­ли­вость и при­быль — или без­упреч­ный сер­вис и отсут­ствие оче­ре­ди, даже в час пик. Нельзя обес­пе­чить быст­рое обслу­жи­ва­ние и отмен­ное каче­ство, не потра­тив на это лиш­них денег. «Почему же это нель­зя?» — уди­вил­ся Федор.

В прошлой жизни Овчинников был уче­ным-архео­ло­гом. Очевид­но, это оста­ви­ло отпе­ча­ток: он верил, что в биз­несе любую зада­чу мож­но решить, если при­ме­нить систем­ный, «науч­ный» подход.

Если что-то идет не так — под­го­ре­ла пиц­ца, пере­пу­та­ли заказ, не успе­ли вовре­мя доста­вить — это, как пра­ви­ло, след­ствие какой-то ошиб­ки в орга­ни­за­ции рабо­ты. А зна­чит, нуж­но понять, как она воз­ник­ла, и при­ду­мать, как изжить про­бле­му на кор­ню, сде­лать повто­ре­ние ошиб­ки невозможным.

Другие руко­во­ди­те­ли, наобо­рот, дока­пы­вать­ся до сути не пыта­лись — а вме­сто это­го дока­пы­ва­лись до сотруд­ни­ков. Почему у тебя пиц­ца под­го­ре­ла? Следи вни­ма­тель­ней! Почему заказ вовре­мя не сде­ла­ли? Пошевеливайся!

И хотя зача­стую доля вины лежа­ла и на людях, совер­ша­ю­щих ошиб­ки, Федор с пер­вых дней рабо­ты Перво­май­ской дей­ство­вал по-другому.

Когда на кухне по ошиб­ке выкла­ды­ва­ли малень­кую пиц­цу в боль­шую короб­ку, он решил сде­лать упа­ков­ку раз­ных цве­тов, чтобы было лег­ко отли­чать ее по размерам.

Когда испор­ти­лась круп­ная пар­тия кол­ба­сы, он ввел в ком­па­нии прин­цип управ­ле­ния запа­са­ми first in — first out («пер­вый при­шел — пер­вый ушел»). Он пред­пи­сы­вал все­гда пус­кать в дело сна­ча­ла те про­дук­ты, кото­рые поступили на склад раньше.

Когда курье­ры опаз­ды­ва­ли к кли­ен­там, пото­му что у них раз­ря­жа­лись теле­фо­ны, он мог бы ругать их или взы­вать к сове­сти — вме­сто это­го он при­ду­мал в нача­ле сме­ны выда­вать води­те­лям пол­но­стью заря­жен­ные телефоны.

Бороться с причинами — или след­стви­ям? На такой вопрос любой отве­тит: конеч­но, с при­чи­на­ми. Но на прак­ти­ке сле­до­вать этой про­стой идее поче­му-то ока­зы­ва­ет­ся затруднительно.

Работу пиц­це­рии посто­ян­но ослож­ня­ют десят­ки, сот­ни мел­ких про­блем. И дока­пы­вать­ся до сути не все­гда хва­та­ет сил и запа­ла — лег­че винить во всем людей или про­сто опу­стить руки.

Многим неболь­шим ком­па­ни­ям так и не уда­ет­ся выбрать­ся из кру­го­во­ро­та непри­ят­но­стей. Неизбеж­но стра­да­ет каче­ство, сер­вис — кли­ен­ты ухо­дят, а биз­нес тер­пит крах.

Однако имен­но наце­лен­ность на систем­ные реше­ния про­блем поз­во­ли­ло коман­де Перво­май­ской достой­но справ­лять­ся с ростом зака­зов в пер­вые годы. Конеч­но, обла­дая таким опы­том, Федор не мог пове­рить, что у про­бле­мы оче­ре­дей в час пик нет тако­го же — систем­но­го — решения.

Как обеспечить высокую скорость рабо­ты, не уве­ли­чи­вая коли­че­ство рабо­чих рук на смене? Когда коман­да пиц­це­рии вме­сте с Федором взя­лась за дело, выяс­ни­лось, что это не такая уж невы­пол­ни­мая задача.

Во-пер­вых, надо сде­лать все воз­мож­ные заго­тов­ки, чтобы в час пик не при­шлось отвле­кать­ся. Во-вто­рых, поза­бо­тить­ся о том, чтобы зара­нее набрать темп — ведь ско­рость рабо­ты зави­сит не толь­ко от коли­че­ства людей на смене, но и от атмо­сфе­ры в пиц­це­рии. Если люди чув­ству­ют драйв, они дела­ют все быстро.

Посколь­ку в пер­вой поло­вине дня обыч­но зака­зов немно­го, и все­гда есть сво­бод­ное вре­мя, в пиц­це­рии вве­ли пра­ви­ло пере­да­чи сме­ны. В нем про­пи­са­ли, что надо зара­нее сде­лать в часы зати­шья, чтобы помочь тем, кто будет рабо­тать в час пик.

Кроме того, управ­ля­ю­щий стал не толь­ко сле­дить за ростом ско­ро­сти рабо­ты, но и спе­ци­аль­но гото­вить­ся к пико­вым часам — рас­прав­лял­ся со сво­и­ми дела­ми утром, чтобы в слу­чае воз­ник­но­ве­ния про­блем само­му встать за кас­су. Резкие наплы­вы гостей пере­ста­ли быть такой серьез­ной про­бле­мой — коман­де уда­лось решить зада­чу, не раздувая штат.

Израильский бизнес-консультант Элияху Голдрат про­сла­вил­ся на весь мир тем, что сфор­му­ли­ро­вал «тео­рию огра­ни­че­ний», кото­рая помо­га­ет ком­па­ни­ям все­го мира доби­вать­ся луч­ших результатов.

В ее осно­ве лежит про­стая идея: про­из­во­ди­тель­ность любо­го пред­при­я­тия все­гда рав­на про­из­во­ди­тель­но­сти ее «узко­го гор­лыш­ка» — наи­ме­нее про­из­во­ди­тель­но­го узла.

Созда­вая биз­нес-модель успеш­ной пиц­це­рии, коман­да «Додо Пиццы» посто­ян­но иска­ла такие «узкие гор­лыш­ки» в сво­ей рабо­те — и при­ду­мы­ва­ла умные и систем­ные реше­ния, кото­рые поз­во­ля­ли их расширять.

Впрочем, к чему тут про­шед­шее вре­мя? Эта рабо­та про­дол­жа­ет­ся — и не пре­кра­тит­ся, види­мо, никогда.