Друзья, хочу поделиться мыслями о нашей стратегии в новой, измененной кризисом, реальности. Начну издалека. За пару недель до начала кризиса мы серьезно обсуждали с финансовым директором Кириллом Вырыпаевым возможность выхода Додо на IPO ровно через два года..
У нашей компании — большое количество акционеров: частных инвесторов и сотрудников. Несколько лет назад в нас поверило более 150 обычных людей — предпринимателей, менеджеров, программистов. Мы не обещали быстрых дивидендов. Они вложили в нашу компанию заработанные своим трудом деньги, потому что поверили в наше будущее. Они поверили в то, что мы сможем построить глобальную компанию, вырасти и выйти на биржу, что сделает акции компании ликвидными и даст возможность заработать на росте нашего бизнеса.
Помимо инвесторов, у нас есть большое количество сотрудников-акционеров. Они приходили в компанию, вкладывали свои таланты и энергию, потому что верили в будущее, и также получали акции. Именно поэтому мы хотим выйти на биржу. Мы хотим стать публичной, в каком-то смысле «общественной», компанией, а наши акции — ликвидными, то есть их можно будет купить или продать в любое время, а стоимость акций будет определять рынок на основании наших результатов. Учитывая нашу «медийность», мы можем провести по-настоящему «народное» IPO. Каждый сможет стать акционером Додо — наши клиенты, франчайзи, предприниматели и инвесторы, которые в нас верят. При этом мы не хотим потерять над культурой и стратегией компании.
Так вот, мы обсуждали с Кириллом выход на IPO — сроки, цели, стратегию, ограничения. И я поделился с Кириллом своим личным отношениям к бизнесу и компании. Это было очень важно, чтобы быть on the same page и понимать мою мотивацию и видение как ключевого акционера, CEO и основателя компании. Далее я приведу мое письмо Кириллу как есть.
\• • •
Кирилл, привет!
Хочу поделиться вопросами и мыслями к обсуждению относительно IPO. Думаю, все это не будет новым для тебя — просто хочу обозначить актуальность.
Я хочу строить компанию очень долгосрочно. Это мое осознанное желание, связанное с тем, как я понимаю свою жизнь, ее смысл и свою миссию. Меня вдохновляют примеры таких компаний как Nintendo или P&G. Люди, которые создали эти компании, — создали организации, которые смогли расти, адаптироваться и создавать инновационные продукты больше ста лет. Только представь, что Nintendo начинали с производства бумажных игральных карт в конце 19 века, потом стали выпускать обычные игрушки для детей и уже в 1970-го годы стали технологичной компанией и создали огромное количество инновационных продуктов — и продолжают делать это до сих пор. Моя философия жизни очень проста: жизнь — конечна, хочется прожить ее максимально интересно, процесс развития и создания глобального бизнеса, реализации невероятных целей — что может быть интересней?
Меня вдохновляет большая цель — построить глобальную потребительскую компанию из страны, в которой этого никогда не делали, потому что сама цель кажется невероятной, и, честно говоря, «большие люди» пока в нее слабо верят. Ну, не строят такие компании из России! Они думают, что мы на каком-то этапе «сломаемся» и пойдем по проторенному пути — станем оператором успешных франшиз, продадим компанию стратегу, выйдем на IPO и ограничимся рынком Евразии и Восточной Европы. Но я хочу идти дальше) Каждый раз, когда мы чего-то добиваемся и выходим на новый уровень, это возможность и шанс сделать что-то еще больше и интереснее. И это не разовый порыв, не разовая эмоция, я готов терпеливо идти вперед много лет, меня это не пугает, потому что сам процесс приносит невероятное удовольствие.
Меня не пугает работа. Меня пугает пенсия — и отсутствие движения. Меня вдохновляет идея. Ломать стеретоипы, идти своим путем, делать то, что до нас никто не делал.
Это то, что может оставить след в истории… Надо признать, что мы не станем абстрактной глобальной компанией. Я пришел к мысли, что глобальных компаний — нет. Есть американские глобальные компании. Есть британские, французские, японские глобальные компании. У нас есть один возможный путь — стать российской глобальной компанией. Что я хочу этим сказать? Все глобальные компании базируются на культуре, ценностях и человеческом потенциале какой-то конкретной страны. McDonalds — американская компания, несмотря на то, что они оперируют почти во всех странах мира. Starbucks — тоже американская компания, несмотря на то, что у них в Китае кофеен почти столько же, сколько и в США. Я понял, что наш единственный путь — стать глобальной компанией из России. Мы должны быть гибки, поликультурны, но при этом наша компания должна черпать таланты в первую очередь в России. Тут — мы звезды. Мы можем привлечь лучших людей — лучших инженеров, менеджеров, чтобы развиваться глобально через крутой продукт. Наши цели вдохновляют людей творить чудеса. Для России мы — не просто пицца, не просто франчайзинг, не просто компания. Мы — идея. У нас здесь огромный человеческий потенциал. У нас большая страна, сильное образование, наука, программирование, есть сильные культурные черты для бизнеса (энтузиазм, креативность, энергия), а наши минусы мы компенсируем, четко понимая их (системность, организованность), в том числе привлекая в компанию людей другой культуры. Построить российскую глобальную компанию — также очень вдохновляющая цель. Что все это означает? Принять, что наш HQ, наша база, будет в России, как штаб-квартира Pizza Hut в Техасе. При этом у нас будут сильные международные офисы.
Наша главная философия и подход к бизнесу: продукт и реальная ценность — самое главное. Надо именно туда тратить свою энергию. Создание продуктов — вдохновляет, встречи с инвестбанкирами — необходимость, но не то, что вдохновляет. Статус и «понты» финансового мира не важны для нас. Это все — краткосрочно. Для нас важно — долгосрочное величие, а оно строится на продукте и крепком бизнесе, а не умении себя «продавать» инвесторам в краткосрочной перспективе. Мы ищем инвесторов таких же как мы — ориентированных на долгосрочную ценность.
Для того, чтобы реализовать то, о чем я пишу, потребуется: время, терпение, последовательность в реализации стратегии, устойчивость бизнеса, прибыльность, инвестиции в создание организации, выращивающей лидеров, менедежров, сохранение знаний. Нужна определенная свобода в реализации долгосрочной стратегии. Нужен контроль над принятием долгосрочных решений при полной прозрачности для акционеров. Нужен контроль над культурой, чтобы никто не мог поменять компанию без нашего ведома. Важно все это сохранить при IPO.
\• • •
Долгосрочная стратегия
В чем заключается наша долгосрочная стратегия? Мы будем строить компанию, которая создает массовые розничные сервисы и продукты для повседневной жизни миллионов людей в сотрудничестве с неравнодушными и энергичными предпринимателями, переизобретая и улучшая розничный бизнес с помощью технологий. В этом наша сила.
Мы умеем хорошо делать три вещи: розничный бизнес, технологии и франчайзинг. Мы умеем делать сложный операционный бизнес, где нужно биться за каждый процент EBITDA. Мы умеем создавать привлекательные для миллионов людей розничные продукты. Сейчас это пиццерии с классным дизайном, наша пицца, мобильное приложение, сервисы. Мы умеем создавать продукты на стыке ИТ и розницы, умеем улучшать операционный бизнес с помощью технологий. Мы умеем работать с предпринимателями — привлекать близких нам по ценностям людей, строить с ними крепкие открытые взаимоотношения и создавать сообщество, помогать предпринимателям привлекать инвестиции и добиваться отличных результатов.
Наш путь — совмещение розничного бизнеса, ИТ и франчайзинга. И этот путь не имеет границ. Мы можем использовать здесь наши сильные стороны и действительно сделать мир лучше.
Сегодня мы делаем пиццу. Мы будем делать ее по всему миру. Доставка пиццы — одна из самых популярных моделей для малого бизнеса в мире. Мы будем искать предпринимателей разных культур с общими с нами ценностями. Мир един. Нас ждут крутые открытые и честные предприниматели в Индии, Азии, Европе, Африке и Южной Америке. Мы будем говорить на разных языках, но нас всех будет объединять открытость. И мы сделаем очень конкурентный крутой продукт — франшизу пиццерии, ядром которой будет мощная информационная система и цифровые сервисы для клиентов. Мы будем развиваться по всему миру — в Европе, в Китае, в Африке.
И мы пойдем за границы пиццы. Мы уже идем. Сегодня — пицца, а «завтра» будем развивать модные донерные, где можно будет купить вкуснейшую шаурму на цельнозерновой лепешке со свежими овощами и мясом по пути на работу с помощью мобильного приложения. Мы будем развивать «цифровые» кофейни, где можно будет не только «собрать» свой идеальный кофе, но и найти друзей с помощью приложения, а возврат гостей и клиентоориентированность будут настоящей «религией» и в этом опять поможет мобильное приложение и наша система. Это все уже настоящее. А что будет еще дальше?
Я не знаю точно, но я знаю, что мы можем прийти в понятные простые продукты и сервисы, где может работать модель «производственного» розничного франчайзинга, и сделать их лучше. И это может быть не только еда… Гостиницы? Да. Представьте, мы сделаем собственную «умную» гостиницу с классным «юзабильным» дизайном, стильным интерьером и технологиями — интернетом-вещей, мобильным приложением, цифровым ключем. А, например, такая простая бытовая услуга как прачечная. Мы можем сделать сеть «цифровых» прачечных. Логика бизнеса здесь очень похожа на пиццерии: нужно сделать сложный операционный бизнес прибыльным и мы умеем это делать — за счет прозрачности, повышения производительности, работы с клиентами через приложение….
Мы будем брать понятные простые продукты и делать лучше с помощью технологий — цифровизации, прозрачности, удобства для клиентов и бизнеса, искуственного интеллекта, роботехники и интернета вещей.
Это очень долгосрочная стратегия, но мы уже очень многое сделали для того, чтобы у нас была основа для ее реализации. У нас уже есть цифровая платформа Dodo IS, у нас есть команда, у нас есть опыт, есть инфраструктура для развития розничного бизнеса — логистическая система, обучение, контроль качества и многое другое.
Возможно, все это кажется мечтами… Но когда-то все, что мы добились сегодня, казалось невероятной безумной мечтой. Мы мечтатели, но мы — практики.
Среднесрочная стратегия
Долгосрочная стратегия и видение — это хорошо. Но что делать сейчас? Как наша компания планирует развиваться в новых условиях? Как мы пройдем через этот мощнейший шторм (пандемию и экономический кризис)? И главное: что будет дальше?
Здесь у нас есть очень четкое видение и план. У нас есть возможность очень сильно вырасти в этот кризис. К сожалению, не все бизнесы выживут. Рынок очень сильно поредеет. Такова жесткая бизнес-реальность. Все, кто выживут и пройдут через кризис, будут победителями. У нас есть все возможности для этого. Почему?
У нас есть доставка. За годы работы мы создали сильную систему в доставке: у нас есть Dodo IS, удобное мобильное приложение, мы не работали с агрегаторами и создали свою клиентскую базу. Наше мобильное приложение установлено на миллионах смартфонов в России. Рестораны закрыты по всей стране, и, очевидно, откроются еще не скоро. Рынок доставки значительно вырос и еще вырастет. Несмотря на то, что денег у наших потенциальных клиентов будет все меньше, людям в любой ситуации нужны радости и развлечения. Пиццу будут заказывать и наша доставка будет расти. Первые дни карантина это показывают. В Великобритании наши пиццерии поставили рекорды по выручке за всю историю Dodo Pizza UK. Продажи доставки в России выросли на 50-60% в сравнении с прошлым неделями. Пока доставка не компенсирует падение выручки, но мы принимаем решения, чтобы адаптироваться к падению и обеспечить безубыточность пиццерий в новых условиях.
Мы гибки, действуем быстро и эффективно, умеем адаптироваться. В первые же дни мы приняли ряд эффективных решений для поддержки наших пиццерий и клиентов: мы снизили минимальную сумму доставки; закрыли часть пиццерий и распределили доставку между оставшимися точками, чтобы повысить эффективность; партнеры успешно ведут переговоры с арендодателями о снижении ставок; мы оптимизируем работу в пиццериях — стремимся добиться высокой производительность труда и сохранить команды (во всем этом нам помогает Dodo IS); мы расширяем ассортимент доставки (ввели горячие напитки — чай и кофе, молочные коктейли, супы, каши); мы отказались от национальной рекламы и приостановили сбор средств в национальный маркетинговый фонд, при этом делаем яркий маркетинг в социальных сетях и повышаем доступность (вводим новые комбо); и у нас еще много идей. У нас есть все возможности для того, чтобы адаптироваться к новым условиям.
За всю историю нашей компании мы никогда не были так хорошо готовы к кризису как сегодня. Именно к текущему моменту времени благодаря нашему росту, финансовому планированию, дисциплине, а также предусмотрительности нашей финансовой команды мы создали серьезный запас прочности в виде денег на счетах, положительного финансового потока, отсутствия краткосрочных финансовых обязательств, долгов.
Мы пройдем через кризис и укрепим наши позиции на рынке пиццы и общественного питания в целом. Нашим конкурентам в России сейчас гораздо сложнее, чем нам. Судя по финансовому отчету российского мастер-франчайзи Domino’s Pizza (публичная компания, котируются на Лондонской бирже), который вышел 27 марта, в январе и феврале у коллег по рынку было падение like for like (сравнение продаж одних и тех же пиццерий в один и тот же месяц в разные годы, показывает растет бизнес или падает) в размере −10,4%. В тоже время наши пиццерии в январе и феврале показали рост like for like в размере +7,8%. И это еще до начала полномасштабного кризиса. Другим игрокам, небольшим региональным сетям, независимым доставкам будет очень сложно и, к сожалению, многие из них не пройдут этот кризис. Никакой радости от того, что конкуренты пострадают или закроются, я не испытываю, это констатация факта. После завершения кризиса, а любой кризис когда-нибудь заканчивается и начинается рост, на рынке будет много свободного места.
И это была доставка. У нее есть шансы и возможности, но наибольшему удару подвержены сейчас рестораны и кафе, для которых доставка не была ключевым каналом продаж. Безусловно, крупные сети McDonalds, KFC, Burger King выживут, но, к сожалению, у небольших сетей и независимых, шансов меньше. После завершения кризиса, к сожалению, с рынка уйдет много игроков.
Мы не будем останавливать наши инвестиции в развитие новых концепций — «цифровой» кофейни, донерной, а также «цифровое развитие» ресторанов наших пиццерий. Мы не будем останавливать разработку заказа в зале через мобильное приложения для пиццерий. Когда кризис закончится, у нас будут концепции для роста. У нас будут сильные франшизы кофейни, донерной и сильный формат ресторана для Dodo Pizza. Все концепции будут с возможностями сделать заказ в зале с помощью мобильного приложения, без ожидания в живой очереди, 100% диджитализация. Это будет мощнейшим преимуществом в посткризисном будущем. В этом будущем люди тоже будут ходить в реальные рестораны и кофейни, но модель потребление изменится — она будет «цифровой». Мы будем стремится оставаться максимально эффективными в расходах, но мы не будем останавливать инвестиции в новые концепции. Это возможности для нашего будущего взрывного роста.
Краткосрочная стратегия и международное развитие
Что будет с нашим международным развитием в период кризиса?
Мы притормозим, но не остановим развитие Dodo Pizza на международных рынках. Почему? Во-первых, у нас есть партнеры, международные команды в Великобритании и Китае, собственные пиццерии, центр производства теста, подписаны договоры, сделаны серьезные инвестиции.
Во-вторых, мы видим серьёзный потенциал для роста на международных рынках в среднесрочном будущем. Мы только что заключили соглашение о развитии Dodo Pizza в Венгрии в 2021 году. Наши партнеры хорошо переживают (если так, конечно, можно сказать) кризис в Литве и Эстонии, Словении, не падает духом и держится Серджио Болакан в Румынии. Мы целый год искали помещение для открытия первой корпоративной пиццерии в Британии. Пиццерия в Leamington Spa уже спроектирована, но мы можем гибко управлять сроками строительства и запуска пиццерии.
Мы видим огромный потенциал для развития в Китае. Мы сделали очень и очень многое на этом рынке. У нас есть рабочая модель, меню, продукт, классная команда, две пиццерии, стратегия и даже приложение в WeChat. Я уверен, при необходимости, мы сможем привлечь инвестиции в китайскую компанию (в Китае, Гонконге или США) для масштабирования на этом гигантском рынке и мы уже почти готовы к старту. Китайский рынок «оживет» быстрее всех, так как Китай смог первыми эффективно справится с эпидемией.
Безусловно, мы не будем форсировать международное развитие, но и не будем его останавливать. Например, мы пока отказались от открытия новых пиццерий в Китае, но будем работать над улучшнием работы действующих пиццерий, продукта, маркетинга.
В чем заключается краткосрочная стратегия Управляющей компании?
Сейчас нам нужно максимально оптимизировать и сократить наши расходы. Первые три месяца кризиса будут самые тяжелые. Очевидно, что через некоторое время люди начнут привыкать к новым условиям и начнется определенное восстановление экономики, и эпидемия не может быть бесконечной, пик пройдет. Нам нужно продержаться это время, при этом не останавливать наши инвестиции в будущее (новые концепции и международное развитие), что даст нам рост, как только кризис закончится. Как я писал выше, мы встретили этот кризис в лучшем состоянии в нашей истории, но нужно понимать, что Додо — не огромная корпорация, наши «запасы» не такие большие, а впереди очень много неизвестного, при этом у нас есть инвестиционные проекты, которые мы не можем и не хотим останавливать. Нам нужно сейчас максимально собраться, «пождаться». Мы находимся в условиях «военного времени», поэтому нам необходимо сократить все, что можем ради будущего, особенно на ближайшие три месяца.
В связи с этим мы принимаем решение об отказе до 1 июля от многих не жизненноважных расходов (включая найм сотрудников, пересмотр заработной платы в июне, все расходы на обучение и конференции, приобретение нового программного обеспечение, дополнительных лицензий без необходимости и т.п.). Мы не отменяем, но снижаем расходы на аутсорсинг проектирования — стараемся делать все проекты внутренними силами, тем более есть ожидания о снижении количества открытий.
Также мы сможем снизить фонда оплаты труда Управляющей компании по добровольному решению каждого участника нашей команды на три месяца и компенсации разницы акциями компании. В данный момент 63 сотрудника Управляющей компании приняли решение о снижении собственной заработной платы на общую сумму 4,992 млн рублей в месяц. Это огромное доверие и вера в компанию. Спасибо, друзья! Я, как СЕО компании, сделаю все возможное, чтобы вы никогда не разочаровались в этом решении. Также хочу еще раз отметить, что я понимаю и принимаю все решения, если вы не смогли пойти на снижение. По всем решениям будет сохранена полная конфиденциальность.
Что если принятых мер не хватит, а кризис будет затягиваться? Мы найдем выходы. Я нисколько не сомневаюсь, что в случае необходимости мы сможем найти внешнее финансирование — инвестиции, инвестиционный займ. Почему? Потому что у нас уже есть здоровый большой бизнес, бренд, система и главное — будущее. Мы найдем выходы.
Друзья, будем работать и строить наше будущее. Мы пройдем через сложности и нашей работой будем вдохновлять другие независимые бизнесы и компании в России и других страна не опускать руки. Только вперед!