Однажды Федор Овчинников вошел в пиццерию во время ланча и увидел настоящее столпотворение. У прилавка переминались с ноги на ногу, вздыхали и ждали своей очереди человек двадцать.
Хотелось бы тут сказать: «„Додо Пицца“ стала в одночасье так популярна, что подверглась невиданному нашествию гостей». Однако причина столпотворения заключалась в другом.
Несмотря на обеденное время, в зале работал только один кассир. А помочь ему и встать за вторую кассу никто не мог — все остальные сотрудники были заняты на кухне, которая едва справлялась с потоком заказов. Надо ли говорить, что в такой суматохе ни у кого не оставалось времени, чтобы убирать столы в зале.
Увиденное, конечно же, не слишком обрадовало Федора. Как и любая амбициозная компания, «Додо Пицца» стремилась к тому, чтобы превосходить ожидания клиентов. Но это правило не распространялось на те случаи, когда клиентам приходилось проводить в очереди значительно больше времени, чем они ожидали.
«Как так?» — спросил основатель «Додо» менеджера смены. Наплыв гостей и заказов во время обеда — это же не снегопад в июле и не северное сияние в Калифорнии, а явление вполне будничное и предсказуемое.
Менеджер ответил, что ему нужно больше людей, а вывести на смену он их не может. За полчаса поток схлынет, и необходимость в дополнительных сотрудниках отпадет. Лишние люди на кухне не нужны. Им приходится платить деньги зря — а это неизбежно снижает прибыль.
Бизнес не может без прибыли. «Отсутствие прибыли — преступление перед обществом», — говорил создатель бренда «Панасоник» Коносукэ Мацусита, один из самых почитаемых основателем «Додо Пиццы» бизнесменов.
Федор сам же приводил эту цитату не раз.
Надо выбирать: или бережливость и прибыль — или безупречный сервис и отсутствие очереди, даже в час пик. Нельзя обеспечить быстрое обслуживание и отменное качество, не потратив на это лишних денег. «Почему же это нельзя?» — удивился Федор.
В прошлой жизни Овчинников был ученым-археологом. Очевидно, это оставило отпечаток: он верил, что в бизнесе любую задачу можно решить, если применить системный, «научный» подход.
Если что-то идет не так — подгорела пицца, перепутали заказ, не успели вовремя доставить — это, как правило, следствие какой-то ошибки в организации работы. А значит, нужно понять, как она возникла, и придумать, как изжить проблему на корню, сделать повторение ошибки невозможным.
Другие руководители, наоборот, докапываться до сути не пытались — а вместо этого докапывались до сотрудников. Почему у тебя пицца подгорела? Следи внимательней! Почему заказ вовремя не сделали? Пошевеливайся!
И хотя зачастую доля вины лежала и на людях, совершающих ошибки, Федор с первых дней работы Первомайской действовал по-другому.
Когда на кухне по ошибке выкладывали маленькую пиццу в большую коробку, он решил сделать упаковку разных цветов, чтобы было легко отличать ее по размерам.
Когда испортилась крупная партия колбасы, он ввел в компании принцип управления запасами first in — first out («первый пришел — первый ушел»). Он предписывал всегда пускать в дело сначала те продукты, которые поступили на склад раньше.
Когда курьеры опаздывали к клиентам, потому что у них разряжались телефоны, он мог бы ругать их или взывать к совести — вместо этого он придумал в начале смены выдавать водителям полностью заряженные телефоны.
Бороться с причинами — или следствиям? На такой вопрос любой ответит: конечно, с причинами. Но на практике следовать этой простой идее почему-то оказывается затруднительно.
Работу пиццерии постоянно осложняют десятки, сотни мелких проблем. И докапываться до сути не всегда хватает сил и запала — легче винить во всем людей или просто опустить руки.
Многим небольшим компаниям так и не удается выбраться из круговорота неприятностей. Неизбежно страдает качество, сервис — клиенты уходят, а бизнес терпит крах.
Однако именно нацеленность на системные решения проблем позволило команде Первомайской достойно справляться с ростом заказов в первые годы. Конечно, обладая таким опытом, Федор не мог поверить, что у проблемы очередей в час пик нет такого же — системного — решения.
Как обеспечить высокую скорость работы, не увеличивая количество рабочих рук на смене? Когда команда пиццерии вместе с Федором взялась за дело, выяснилось, что это не такая уж невыполнимая задача.
Во-первых, надо сделать все возможные заготовки, чтобы в час пик не пришлось отвлекаться. Во-вторых, позаботиться о том, чтобы заранее набрать темп — ведь скорость работы зависит не только от количества людей на смене, но и от атмосферы в пиццерии. Если люди чувствуют драйв, они делают все быстро.
Поскольку в первой половине дня обычно заказов немного, и всегда есть свободное время, в пиццерии ввели правило передачи смены. В нем прописали, что надо заранее сделать в часы затишья, чтобы помочь тем, кто будет работать в час пик.
Кроме того, управляющий стал не только следить за ростом скорости работы, но и специально готовиться к пиковым часам — расправлялся со своими делами утром, чтобы в случае возникновения проблем самому встать за кассу. Резкие наплывы гостей перестали быть такой серьезной проблемой — команде удалось решить задачу, не раздувая штат.
Израильский бизнес-консультант Элияху Голдрат прославился на весь мир тем, что сформулировал «теорию ограничений», которая помогает компаниям всего мира добиваться лучших результатов.
В ее основе лежит простая идея: производительность любого предприятия всегда равна производительности ее «узкого горлышка» — наименее производительного узла.
Создавая бизнес-модель успешной пиццерии, команда «Додо Пиццы» постоянно искала такие «узкие горлышки» в своей работе — и придумывала умные и системные решения, которые позволяли их расширять.
Впрочем, к чему тут прошедшее время? Эта работа продолжается — и не прекратится, видимо, никогда.